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如何表明一个组织实施了知识管理

归档日期:07-16       文本归类:知识组织      文章编辑:爱尚语录

  知识管理不是从天而降的新物种,在实际的工作过程中,我们早已不知不觉的进行知识管理的行为,可以称之为潜意识的知识管理,比如本案例中提及的“新员工导师制、合理化建议”,又或者我们平时运用的文件共享服务,在个人电脑进行文件的分类管理等,这些都是知识管理的初级实践。我们为什么要进行这些知识管理的实践,表层原因很简单——因为这样做了之后,未来遇到同样的问题就很容易解决掉,因为找文件来更方便,可以花更少的时间去完成工作。

  就是在这样大多数人都多多少少接触到知识管理实践的情况下,只有组织中的少数人会意识到,知识管理应该作为一个独立的项目、系统或者战略推进,从而成为“知识管理战略”的提出者、推动者。观察本案例中地产企业的情况,知识管理的萌芽和实践不少,工作中遇到的知识困境也时有发生,但真正意识到“知识管理”应该提上议事日程的人却是公司的老总。因为对基层和中层来说,他们很少意识到日常工作中进行知识管理表层原因的背后,就是企业高层们最为关心的8个字:“提升效率、降低成本”。

  在kmpro知识管理的实践过程中,经过总结发现,知识管理在现阶段的导入方式一般可以分为3种:

  高层导入式:这种模式与本案例情况基本相同,一般模式是——企业管理高层意识到企业的问题所在,希望应用知识管理来解决困境;或听说了“知识管理”理论,感觉是一个创新的思路,于是希望试一试;不管哪种诱因,这种导入模式的特点是高层提出、高层主导、高层决策。其优点在于“知识管理”一跃成为“一把手”工程,推行的阻力会变小很多;其缺点在于,领导主观意识较强,某些时候会影响到项目的科学决策与推进。

  需求导入式:有问题存在,就有需求,有需求就要解决。本案例中,工程经理遇到了烦,在一块石头上跌倒了2次,如果此时他意识到可以采用“知识管理”避免同样尴尬的发生,从而提出寻求知识管理解决之道。那么这就是一个完美的需求导入模式。该导入模式的优点在于,直面问题、解决问题,缺点在于可能会因为迫切解决问题的想法,简化或缩小了知识管理的题中应有之义。

  系统导入式:在实际的知识管理案例中,很多是以IT系统为切入点,企业围绕IT系统进行知识的整理、分享、创新,通过IT系统的规则、现有功能,逐步诱导参与者发现其优点和好处,并参与到知识管理的进程中来。可以在员工理解或不理解的情况下,都有效快速的推进知识管理工作,减少知识的流失,构建起企业的知识库。优点在于,可以快速的通过构建一个容器,让散落的知识有法可依,有处可去,有地可取。缺点在于,过于注重系统,忽略了知识管理规则和制度的建立。

  从导入的角度而言,仅仅单一采用以上任何一种常见的导入模式,都会有所偏颇,从一个知识管理从业者的角度而言,我更建议采用“三合一”的模式,高层的重视与战略+基层、中层的需求+IT系统的辅助,这三者结合起来,才会具备:

  对于那些想要或正在犹豫实施知识管理的推动者而言,他们想要弄清楚的往往不是“要和不要”的问题,更多的是“做不做的成、怎么做”的问题。以笔者看来,本案例中李总所关心的问题,也就是陈经理应该在可行性方案中提及的问题,至少应该为老板回答如下问题:

  在这里要总结一下组织中,各部门和岗位常常遇到的知识管理问题,由问题引发出需求量大、而且较为迫切、十分有必要的结论。

  企业已经具备的知识管理基础,如员工的自发知识管理行为,以前的文档管理系统等情况分析,提出其有效不足的地方。

  竞争对手或同行业使用的情况,成功率等分析,跟进竞争对手有时候是很多企业的重要策略之一。

  提出实施知识管理的目标,一般可以分期设定目标,如“第一阶段目标,构建知识管理系统,积累企业知识;第二阶段目标,建立知识标准和制度,在重点部门长效运行,第三阶段全公司推广”等。

  划定每个阶段的知识整理范围,包括从业务角度的范围和从部门以及人员的范围,每个范围的重点是什么。

  确定知识整理的规则、标准,根据企业的业务需求形成标准化模板,或最佳实践模板,如本案例中“项目经验”,从整理标准和模板角度确定后,可以归纳入库。

  需要哪些人参与,需要哪些角色,是否要新成立小组或部门等,知识管理的实施的核心仍然是人,确定好项目的领导者、执行者、协助者,提出组织架构图。

  提出知识管理系统的功能要求是什么,应该可以解决企业现在遇到的那些问题,未来系统的容量,效率,访问速度,并发性能等。

  保证项目成功,除了实施阶段之外,提出在运营阶段应该构建“知识维护更新制度”、“知识激励机制”等,从制度上确保系统的长期有效运行。

  作为实际执行的陈经理有必要为管理层做好这些决策准备工作,回答这些问题的过程中,也是一个对“知识管理”深入理解,结合本企业实际提出一套知识管理实施方法的过程。

  有这样一种说法,作为企业的领导者他所要优先解决的问题,不应该是最棘手的,或者最紧急的,而应该是重复出现次数最多的问题。从这个意义上来说“知识管理”天生是一个企业管理者的优选项目,但无论从本案例还是从实际工作经验的角度来说,知识管理的普及工作还任重道远,我们仍需努力的消除决策者的重重顾虑和犹豫。

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