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源天软件案例:深圳嘉兰图知识管理

归档日期:07-02       文本归类:知识源      文章编辑:爱尚语录

  2000年6月创立于深圳市南山区,嘉兰图目前已经成长为中国本土实力最强的工业设计企业,吸引了来自本土、欧洲的150多位设计精英加盟,并已经被ICSID(国际工业设计协会)以及IDSA(美国工业设计师协会)吸纳为第一批来自中国的团体会员。

  秉承“设计从心开始”的理念,嘉兰图在通讯、医疗仪器、消费电子、家用电器、工业设备、安防、玩具等诸多领域为包括摩托罗拉、汤姆逊、华为、中兴、联想、TCL、海尔、美的、迈瑞在内的上百家客户提供高品质的产品设计咨询服务,帮助客户建立产品竞争力,并致力于成为值得他们信赖的创新伙伴。

  根据嘉兰图的战略目标,要实现“中国第一并具备全球竞争力的工业设计品牌”战略愿景,我们必须致力于提高管理能力、设计水准,打造具有国际水准的设计团队。我们的设计管理要由设计创新能力和项目交付能力两部分组成,而我们的设计创新能力和项目交付能力必然依赖于公司的知识存量、知识应用的状况,即公司的知识管理能力。

  那么公司在实施知识管理之前的状况究竟如何?是否需要改进?嘉兰图知识管理项目组认为,首先我们要定义出知识管理究竟要管什么。结合一些外部最佳实践,我们把嘉兰图的知识管理定义为以下8个管理要素(简称“八要素”):

  形成:知识地图、知识树,知识加工/编码的方式、手段和工具,内容的模板化、标准化,知识质量控制流程;

  结合以上8个方面,项目组针对公司的主营业务——产品设计进行了为期四个月的调研。通过调研,我们发现公司的知识管理主要存在以下几个问题:既有知识没能得到有效利用和沉淀、知识获取的内部途径不畅通、外部知识资源缺乏有效的管理、知识分享的氛围尚未形成。具体表现为:

  · 公司的核心业务流程(项目管理流程和客户管理流程)有待大幅优化以确保更多有价值的知识沉淀下来、充分应用;

  · 绝大部分员工对知识管理的重要性、必要性认识还不够,主动分享的意识比较差;

  ·公司缺乏针对员工的长期激励机制和人才培养机制,如何在人才流动率非常高的产品设计行业吸引、留住知识资产成为公司最大的挑战之一。

  嘉兰图设计有限公司是国内一家领先的产品设计公司,结合国内工业设计发展现状(行业刚刚起步,国内企业对该行业价值的认知尚低,想依靠设计业务追求公司的规模化发展是不现实的),依托珠三角地区先天的制造资源优势、因应众多客户从设计到产品集成的一站式服务需求,我们从2006年开始逐步建立起公司的设计延伸业务——模具制造、产品集成。

  基于对公司的产品设计、模具制造、产品集成这三块业务进行分析,我们决定首先把知识管理的重心放在产品设计业务上。原因有三:1、战略:公司在战略上把设计定位为核心竞争力。我们希望以设计为平台,不断发现、孕育新的商业机会,从而把公司打造成“以创新、设计为核心竞争力的受人尊敬的多元化企业”;2、行业:工业设计本身是一个知识密集型行业,知识资产是工业设计企业最宝贵的资产。相对来说,模具制造业务和产品集成业务对知识资产的依赖度没有工业设计这么高,需求没有这么迫切,而且后两个行业在珠三角地区有很多可供借鉴的经验、可供选择的知识人才,而国内工业设计行业整体水平低下,可供参考的经验和高端知识人才奇缺;3、管理成熟度:从各块业务在嘉兰图体系的发展历史来看,产品设计业务相对比较成熟,模式比较稳定,而其他两块业务还处在摸索阶段,模式、流程的调整比较频繁,不利于进行知识管理的流程、组织、制度建设。

  因此,嘉兰图在知识管理项目启动的早期(2007年2月)就把目标锁定在设计业务上,以设计业务的流程主线为主要线索,对嘉兰图知识管理“八要素”进行深入分析,并在此基础上形成嘉兰图知识管理体系的基本设计需求(包括知识管理流程制度、IT系统需求和组织结构方面的需求),并希望把能固化的部分通过相对成熟的知识管理IT系统反映出来,形成公司稳定、可积累的知识管理模式。

  结合公司未来三年的设计业务发展规划,我们也把未来在国内中心城市布点以及在北美、欧洲布点所带来的业务协同需求作为IT系统需求的一个重点来考虑。

  2007年年初,嘉兰图知识管理联合项目组正式组建成立。项目组由嘉兰图和合作伙伴源天软件共同组成。项目规划、实施由双方共同完成,项目系统开发由源天软件完成,项目系统维护由嘉兰图完成。在选择合作伙伴方面,考虑到项目需求中的复杂业务逻辑和流程,嘉兰图选择了源天软件,一方面是产品相对比较符合业务需求,另一方面是其集团的行业积累和咨询经验,可以为战略的执行落地提供建议和保障。

  很多失败案例表明,搭建一个知识库是容易的,但很多知识库最终却成为了一潭死水。其原因何在呢?原来是因为知识管理与知识工作者的日常业务运作几乎完全脱节,知识管理看起来是知识工作者业务处理之外的额外工作。《知识管理即时化》(参见哈佛《商业

  》2003年2月号)一文为具有上述困惑的我们点亮了一盏明灯,文章指出“知识管理项目成功的关键在于将知识工作者的专业知识与其工作相结合,从而使知识轻松易得,不招即至,并且无所不在”。

  受这一思想的启发,在项目启动时我们就把知识管理实施的基本思路确定为“将知识管理融入业务过程和管理体系中,结合公司的管理现状,逐步使知识管理能力成为公司的核心管理优势”。整个实施过程中的业务需求分析、流程制度优化、系统设计和系统实施、组织设计都围绕着这一思想展开。我们把嘉兰图知识管理实施的方法论称为“16步法”,具体如下: 梳理知识脉络、确立核心知识体系

  (3)从知识管理“八要素”入手,讨论各类知识的管理流程、制度;从目前的管理现状出发、结合业务发展要求,做管理差异分析,整理改善清单和建议的具体改善措施。

  (4)优化项目管理流程,让项目管理流程更利于知识的及时输出,并保证知识输出的质量,便于知识的应用。

  嘉兰图设计业务的特色是项目驱动,项目管理流程几乎贯穿业务开展的整个过程,而且项目的生命周期是设计业务核心知识产生、集中应用的阶段。结合公司的业务发展规划对项目管理体系所提出的目标要求,我们开始着手对“市场开拓?客户需求沟通?商务沟通?合同审批?项目执行审批?项目执行?项目阶段成果验收?售后客户支持?项目结束”这条主线进行梳理(包括流程、制度、表单、知识样本、组织内角色分工等),分析每一个细分节点需要输入/输出哪些知识、通过何种渠道以何种形式由谁在什么时间点上输入/输出到哪里、知识的输入/输出控制应该如何与这些节点融为一体……根据梳理的结果,我们绘制出公司级、业务单元级的知识地图,并据此对项目管理流程进行优化、对项目经理角色进行重新定位,使得知识管理能够融入到业务过程的节点中去,成为业务过程不可或缺的组成部分,而不是独立于业务过程之外。

  就嘉兰图的管理现状而言,全面铺开去推行知识管理是不切实际的,一时之间也很难让大多数员工真正感受到知识管理的价值、激起他们对知识管理的热望,那么知识管理的推行工作究竟该从哪里入手呢?通过调研分析我们发现,有一个岗位的工作要贯穿整个项目过程,在实施知识管理之前,很多知识都汇聚到这个岗位并由它向其他需要的地方进行传播;而且从用户访谈的情况看,他们对于通过IT系统来解决他们多项目管理所面临的诸多挑战的期盼也最高。这个岗位就是项目经理,从项目正式启动前的设计需求沟通到项目收尾,只有他们是全程参与,而其他项目成员都是在自己所负责阶段的工作结束后便转向了其他项目。所以,我们考虑在《知识管理即时化》(参见哈佛《商业评论》2003年2月号)一文建议的基础上,在知识管理推进的初期,把项目经理岗位设计为一个支点。具体做法是:通过IT系统,使得项目经理对于手头的多个项目管理变得更加容易监控,把他们从繁琐的项目管理日常事务中解脱出来,让他们在项目的整个过程中承担起倡导、组织和监察知识的分享、应用状况的职责。比如,在项目收尾时设置一个AAR(项目总结)环节,由项目经理牵头进行该项目的经验、教训总结,根据预先设置好的AAR模板把这些知识沉淀在IT系统中,并由项目经理牵头将具有代表意义的AAR向各个部门传播;在项目启动会上设置一个项目借鉴环节,对类似历史项目的经验教训重新回顾一下,这样项目成员就知道借鉴这些历史项目的知识,避免类似问题的再次发生。

  通过这种创造性的设计,让项目成员感受到知识分享、应用的价值所在,逐步主动参与到事前借鉴、事中沉淀、事后总结的活动中来,对知识管理习以为常。

  接下来,我们将考虑建立内外部知识专家网络,帮助员工在适当的时候通过适当的人获得自己所需要的知识。

  IT是促进知识管理模式稳定、可积累的非常重要的手段。经过四个月的前期调研准备后,我们决定与外部知识管理软件提供商合作,把我们研究分析的所得、结合外部知识管理软件提供商的深邃见解,一方面设计出具有前瞻性的知识管理流程、制度、组织,另一方面将这些流程制度以IT系统的形式进行固化、落地。结合业务发展对协同作业方面的要求,我们展开了对IT现状的分析,得出了知识管理体系对信息系统的业务功能和技术架构方面的需求,着手甄选、引入知识管理软件提供商并启动系统的实施工作。

  考虑到嘉兰图设计师这个群体的独有特点(没有信息系统使用经验,不喜欢繁琐的系统操作,对UI比较挑剔),我们在系统选型、设计上尽量保证人机界面的友好性、减轻设计师的系统操作工作量,设计师在使用系统时除了必要的知识输出外,设计了很多知识地图、知识目录、知识推荐榜以方便他们查找。

  为了保证知识的输入、输出、分享、应用能够融入到项目过程中去,我们主要做了以下几个方面的处理:

  ·我们创造性地在系统中引入了业务协同的概念。打个简单的比方,除了诸如客户合同条款等敏感信息外,设计师、项目经理可以在自己的系统操作界面上看到所有必要信息,客户联络方式、客户历史项目合作情况、本项目的客户沟通记录、项目变更记录、项目注意事项等,使得客户、项目、团队、知识很好地协同起来;

  ·针对各类项目的特点,我们提前分析出哪些知识是必须的(比如针对特定类型产品的设计标准、质量评审标准、作业指导书等),并绘制成专门的知识地图预设到项目模板里面。在项目经理创建项目卡片时,根据关键词匹配的原则,这些知识地图就会出现在本项目的项目卡片中;

  ·我们要求项目经理在项目启动和项目过程中去知识库里找到一些对本项目有借鉴、参考价值的知识,这些知识将被协同到本项目的操作界面中以方便团队成员查看;

  ·对于必须输出知识的节点,我们设置流程控制点,只有在完成了知识输出、而且输出符合质量规范,该节点的工作才被视为完成并流向下一个节点。否则,在项目绩效考核时,相关人员就可能因为设计工作已经完成、交付,但知识输出未完成而导致工作绩效打折扣。比如,每个项目在结束时都设置了一个项目总结节点,当项目经理提交项目关闭申请时,系统会要求其绘制这个项目的知识地图并提交项目总结,如果两者缺一,系统将无法处于关闭状态。

  (16)检视和改造公司的管理体系,把知识管理渗透到各个管理功能模块中去。

  完成流程优化、系统实施,才刚刚迈出知识管理的第一步,在系统上线后,我们通过公司内刊、沟通例会、新员工训练营等渠道积极宣传知识管理,并建立起定期检讨机制,对系统进行持续优化,并不断把我们对知识管理的新思考融入到KIDS系统中。

  在此基础上,对员工的分享意愿进行观察、分析,着手制订促进知识管理的配套管理措施:建立关注员工中长期发展的激励制度,把知识管理作为绩效考核KPI中的重要指标(已经完成建设,开始实施);搭建旨在改善中高层与基层员工信息沟通的员工关系管理平台,鼓励沟通和分享,营造鼓励分享、沟通的氛围(已经完成建设,开始实施);重新规划公司的培养体系,与业务发展规划、员工职业规划相结合,梳理、绘制针对职业发展路径的知识地图(目前还在设计阶段)。

  接下来的时间,我们已经开始着手梳理公司与设计业务相关的所有管理体系,研讨如何把知识管理渗透到各个管理功能模块中去,然后逐一对这些管理模块进行改造、优化,使得知识管理成为管理体系的重要组成部分,并真正让知识管理成为我们的管理竞争优势。

  Step1(到2008年中):让设计业务的员工熟悉基于IT系统的新工作方式;构建嘉兰图知识管理的基本框架,形成稳定的知识积累模式;

  Step2(到2008年底):通过文化变革,促进“积极分享、主动沟通”的氛围形成,让核心员工主动、积极地参与到知识管理中来并扩散这种氛围;

  Step 3(到2009年底):随着应用状况的深入逐步植入专家社区、知识挖掘、知识搜索等应用,以提高知识分享度。

  嘉兰图希望通过自身的不断探索、实践,适时植入外部最佳实践,把我们以KIDS为基础的知识管理体系打造成中国知识管理实践领域的一个标杆,供其他中国企业参考。

  嘉兰图在实施知识管理、“将知识管理融入到业务中去”的过程中主要面临的问题来自以下几个方面:

  嘉兰图在过去几年的业务高速增长过程中,对于管理能力的积累严重不足,主要表现在具有良好管理意识和能力的人才缺乏、管理体系的建设完全跟不上业务发展的需要、既有管理制度/流程没有得到很好贯彻执行。而在实施知识管理项目时,我们要把知识的输入输出作为业务过程中的一些关键控制节点管理起来,这对于员工来说可能会不适应、甚至抗拒。

  (1)加强宣导从项目启动时起,我们就定期在公司范围内通过培训、企业内刊等渠道开展关于知识管理的基本概念、工具方法、成功案例,以及嘉兰图为什么要实施知识管理、嘉兰图实施知识管理前的教训、嘉兰图实施后的成功案例等方面的宣导,这个宣导直到今天都还在继续,而且将持续推进下去;

  (2)从点到面在企业内部总是会有那么一些人比较容易接受和支持新生事物,那么我们就把这些人发动起来,由他们去辐射和影响周边的人。我们在公司内部分析哪个部门、哪个管理者可能对这方面比较感兴趣,而且具有相对比较好的基础。做为推行的主导部门,副总裁文永生先生带头在自己的管理支持系统推行相关方法、工具、改造管理制度/流程。我们相信,通过这种方式可以让观望者、怀疑者、迷茫者发现身边的成功实践,那么他们就会主动加入到知识分享、应用的行列中来;

  (3)促进知识管理的渗透目前,在管理支持系统中,我们已经开始对制度、流程进行梳理,看看如何把知识管理渗透到其中。例如,知识管理强调分享和学习精神,那么在人力资源招聘管理中意味着什么呢?我们认为,负责招聘的同事要建立起一套方法和工具来考察应聘者的主动分享意愿和学习能力,在其他条件相当的情况下,具备这些素质的员工必须得到优先录用;

  (4)加强管理能力培养要从根本上解决管理基础对知识管理不支撑的问题,提升管理人员的管理能力还是关键所在。所以,从2007年开始我们就制订了专门针对管理人员招聘、考核、培养、激励、晋升等方面的相关制度,加强对管理人员的培养;

  (5)控制范围、突出重点基于对管理现状的熟悉,在实施方案最终确定前我们不断检讨实施范围,尽量保证已实施的范围符合公司管理现状,并制订了分步实施的计划。另外,我们把公司的知识体系进行了梳理,结合公司战略,确立了急需管理的核心知识,在实施的第一阶段把知识管理的重点放在这上面。

  在实施知识管理之前,公司设计业务几乎没有任何IT系统的使用经验,大部分设计部门员工尤其是设计师甚至对IT是干什么的都不太清楚。而知识管理在初期将以KIDS系统为基础来展开,IT系统将成为员工日常工作的一部分,这对于绝大多数员工来说都无疑是一个挑战。为了解决好这个问题,我们主要做了以下几个方面的工作:

  (1)加强培训宣导 组织了多次关于IT的定位、价值方面的培训,让大部分员工了解IT系统和IT部门工作的价值;

  (2)邀请业务部门参与在进行业务需求调研、设计、系统实施的整个过程中,业务部门的主要负责人、核心骨干参与其中,一方面把他们的需求融入其中,另一方面让他们提前了解体系全貌、更清晰地了解体系可能带给他们的业务价值;

  (3)简化设计师系统操作针对设计师大部分都不了解IT系统这个现状,我们在系统设计时尽量削减设计师的系统操作,让他们只关注知识沉淀、分享、应用等几个对于他们来讲最重要的环节;

  (4)困难户的特别关照对于电脑基础差的困难户,我们实行人盯人的策略,指派IT部门的员工提供特别服务,坐在他们的办公桌旁提供一对一的服务;

  (5)现场支持 在系统试运行期间,我们把实施小组大部分人员派到各业务部门的办公现场,提供现场支持;

  (6)不间断的培训和沟通系统上线以后,IT部门为业务部门组织了一个月一次的系统培训和每两周一次的系统使用反馈座谈,一方面加强用户的系统使用技能;另一方面持续把用户的反馈进行收集、整理,优化系统的可用性、易用性;

  (7)借助支点在实施过程中我们发现,项目经理们对KIDS系统的期待最高,而且他们中大部分人对IT系统有一些认识。于是我们在体系设计时,一方面通过建立IT系统减轻项目经理们的日常工作量、提高他们的工作效率;另一方面我们把部分知识管理的职能放到他们身上,因为他们是项目中唯一贯穿整个过程的人,对所有信息都有所涉及。我们希望通过这个支点,加上实施团队的努力,来更好推动知识管理的实施。

  要真正实现知识管理,在企业里面一定要形成一种鼓励知识分享和应用的氛围。虽然嘉兰图的企业文化与其他民营企业相比,更强调创新和对员工的关注,氛围也相对开放,但能够经常让员工感知到的还是不多,设计师这个群体的团队意识、主动沟通意识比较欠缺,而且公司还没有建立起一些关注员工成长和长期发展的制度。为此,在忙完IT系统上线以后,我们开始着手改造公司的文化,主要从以下几个方面入手:

  (1)搭建沟通平台这个平台把高层与管理层、员工之间,管理层与员工之间的沟通以制度的形式管理了起来,并设立了员工关系岗位负责组织、监控沟通平台的运行状况,定期对运行状况进行检讨并把员工所有提出的意见、建议定期公示,确保公司的重大决策、重大事件能够让普通员工充分掌握信息;建立起员工俱乐部,定期在设计师和其他部门同事之间策划一些工作之外的活动,促进设计师和其他部门之间的沟通;

  (2)优化人力资源体系建立起一套关注员工长远发展、强调知识管理的招聘、绩效考核、薪酬、培养、晋升体系。例如,把知识分享和应用作为KPI融入考核之中,对在知识分享与应用方面有突出贡献的员工提供出国外训机会,对于业绩表现持续卓越的员工公司将在短期和长期都有相应的物质、精神激励,员工的晋升知识分享与应用精神是重点考察项等;

  (3)推行知识管理工具在公司范围内把知识管理中常用的方法、工具如AAR、模版、Checklist等推行到日常工作中去,比如要求重点项目完成以后都必须召开总结、分享会,并把结果沉淀到KIDS系统中;把我们所尝试过的一些成功的设计创新提炼成方法、流程,然后进行大量运用;给主要高管建立知识管理目标,要求他们带头进行知识分享和应用;

  (4)建立“打造中国工业设计大师”战略我们把“打造中国的工业设计大师”提升到公司战略高度来重视,用以支撑这个战略的行动包括:公司组织资源对优秀设计师进行包装、推广,为他们争取有影响力的设计师荣誉,出席设计论坛;为设计师制订了外派计划,公司每年投入近百万把设计师派往国外顶级设计机构、论坛去学习;建立“嘉兰图论坛”定期邀请国际国内设计大师、管理精英做客公司分享他们的expertise;以内刊为平台,鼓励设计师对设计、管理以及相关的话题进行持续探讨。

  我们希望通过持续的努力并不断进行方法和手段的创新,把一个“积极分享、主动沟通”的氛围在公司范围内建立起来,推动知识管理工作的深入。

  有效性(例如客户满意度、利润、销售额的提升,成本下降等)根据实施KIDS系统5个月后的统计数据对比分析:公司在设计部门的项目评审一次性通过率提高了17.5%;项目经理的工作效率提高了20%;项目文档的完整性提高了35%;设计师在类似项目的失误率下降了27%;ID/MD阶段的工作效率提高了15%;项目阶段款延误率下降了25%;项目坏帐率下降了20%;销售收入增加了22.5%。

  (1)由于大多数中国企业的管理规范化、运作流程化的程度不高,那么实施的范围必须尽量控制,首先把核心业务的核心知识管理起来,然后再把实施的经验和教训复制到其他业务、其他知识中去;而且,切记要加强和业务部门管理层和员工的沟通、培训、引导,只有他们主观上乐意接受知识管理,知识管理的成功才成为可能。

  (2)千万不要以为在体系设计上体现了“将知识工作者的专业知识与其工作相结合”这个理念,就万事大吉了。因为如果要知识工作者积极、主动、及时地分享、应用高质量的知识,那么就必须激发其知识分享与应用的热情、主观能动性,要做到这一点,就需要企业检视其管理体系、企业文化,在推行知识管理的同时,在这些方面进行持续地创新和优化,建立以知识管理为导向的管理体系和企业文化。

  (3)很多人误认为知识管理IT系统是知识管理的核心,这是大错特错的。IT的作用主要是建立起一种持续、可积累的知识管理模式;而且很多知识管理实践表明,IT系统沉淀了大量的知识,结果这些知识成了一潭死水。因此实施者需要探索出一些能够与IT系统互补、协同的方式和方法,才能更加有效地推行知识管理、创造更大的商业价值。

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